时下，伴着新零售的热风，各路玩家纷纷开启了对实体店的争夺，种种零售新业态也相继问世。然而，大家的注意力过多地被生鲜超市与无人零售吸引着，却不知另有一股线下权势在悄然崛起，并俨然有成为零售新风口的态势，那就是便利店。
到底是什么造就了便利店的崛起?在回答这一问题之前，可以先来认识一下便利店是个什么。
方兴未艾的便利店市场
便利店，顾名思义，是以满足客户便利性与应激性需要为主要目的的零售业态。
依据日本经济产业省的概念，便利店指的是以贩售加工过的食品饮料为主、面积在 30~250 平米之间、营业时间天天达到 14 小时以上的零售商店。在国内，参考中国国家标准化管理委员会的描述，便利店在地址选择、目的顾客、规模、产品类型、服务功能等维度的具体需要如表 1 所示：
可以看到，不同于其他零售业态，便利实体门店积小、单品少、服务半径短，以满足便利性需要为第一宗旨。正由于拥有这类特质，便利店才能在时间、空间与购物上给予买家很大的便利。
便利店零售业态起来自于美国，兴盛于日本、中国台湾等地。对于中国大陆居民来讲，尚且还是一种较为崭新的商业业态。
不过近年来，便利店的进步势头极其迅猛。国家统计局数据显示，2025~2025 年间，便利店店铺总数增长速度一直为正，且明显高于百货店、超市、大型超市等其他零售业态。
除此之外，依据中国连锁经营协会与波士顿咨询公司联合发布的《2025 中国便利店进步报告》，2025 年，国内便利店行业整体增速高达 23%，市场规模超越 1900 亿元，店铺数已超越 10 万家，其发展趋势可见一斑。不过从单个便利店覆盖人数来测算，国内还远未达到日本的水平，即平均约 2300 人拥有一家便利店，但这也恰恰暗示着国内便利店市场的前景可期。
事实上，根据其他国家的进步经验，人均 GDP 的提升与便利店进步有着内在的正有关关系。就国内来讲，2025 年~2025 年，人均 GDP 达成了从 5000 USD到将近 9000 USD的提高，这刚好迎合着国际经验上的便利店飞速成长期。
同时，国内城镇化水平的不断提升增加了社区和商业区的数目，很大地扩大了便利店的市场容量，密度不断提高的人口环境也让更多区域满足便利店的经营条件。综合考虑，大家有理由相信，在可预见的将来，便利店极或许会迎来一段较长期的黄金进步期。
便利店缘何异军突起?
综合来看，便利店之所以可以成为线下零售行业的新闪光点，是由于其拥有以下三个特点：
第一，空间与时间上的极致便利。
伴随国内相当一部分人群工作步伐的日益加快，不少原本可以用来逛街消费的时间被紧急压缩，大家的消费趋势愈发呈现出一种碎片化特点。此时，「便利服务」就看上去尤为难能可贵。而便利店所具备的空间与时间上的便利特点，与追求「购物便利」的新兴消费群体之间存在着天然的契合，这表现为以下两个方面：
空间的便利性：愈加贴近买家，距离一般在 500 米以内，步行 5~10 分钟可达;
时间的便利性：提供「Any Time」的购物方法，营业时间长达 16~24 小时，全年无休;同时，实行进出口同一的服务台收款方法，防止了超市结账排队的尴尬，付款时间仅需 3 分钟。
第二，甄选品类和丰富的服务内容。
可能是受限于实体门店面积的原故，每家便利店的 SKU 一般只有 3000 左右，远远少于超市和电子商务平台。
然而，便利店的产品品类完全是经过精挑细选，无论是外卖鲜食、生活必需品还是应对性产品，几乎都涵盖了客户生活所需的很多方面。同时，店内产品虽少，陈列却简单明了，致使客户能在最短的时间内找到所需的产品，这便进一步强化了其「便利」的属性。
便利店虽然产品品类不多，但能提供的服务却不少。以国内台湾的便利店为例，其所能提供的服务涵盖了金融、影印传真、快递、邮票和明信片、垃圾处置、干洗、新能源汽车迅速充电等很多范围，这不只增加了便利店的价值，大大提升了客户的流量和粘性，进而带动其他产品的销售。
值得一提的是，不同路段的便利店还可以针对周围人群属性采取产品和服务精确定制的方案，从而进一步增强客户忠诚度，提升收益。
第三，业态可复制性强，可替代性弱。
因为便利店店铺面积小，因此新经营一家店的本钱要远远低于普通的商超。再加上其较少的 SKU 与灵活的网点铺设，致使便利店拥有最强的可复制性。
同时，便利店的便捷服务与密集布点使其很难被其他零售业态所取代。譬如说，商超、杂货店可能在价格上有优势，但却因没办法提供便利店特有些便捷与多样化的服务而看上去吸引力不足。
也正由于以上种种，目前各路巨头与资本已经开始看重便利店，Today、闪电购、便利蜂等新型便利店先后获得红杉等资本方的巨额投资，而苏宁、阿里等零售巨头干脆自营便利店。
整个市场一片兴盛，好不热闹。
便利店要怎么样拥抱新零售?
尽管便利店的经营管理模式有着百般利好，但在目前的新零售浪潮下，传统便利店的一些弊病也不可防止地暴露了出来。除去要面对经营本钱的上涨与其他零售业态的冲击外，国内便利店至少还有以下两个痛点亟须解决：
一方面，与网络尚有距离。国内不少便利店的主要发力点侧重于线下，但线上仍属薄弱。同时，便利店一般较少为客户建档，而店中的客户多为即买即走，故企业不可以有效地同买家打造联系。
这样一来，即使店内有优惠活动或最新产品资讯，买家也没办法准时获悉;而买家画像的模糊，同样对便利店进一步满足买家购物体验导致了制约。
其次，Supply chain管理较为薄弱。相比连锁超市，一些个体便利店的单店采购体量小，他们更倾向于自己到批发市场拿货或由小批发商送货上门，一般很难争取到较好的资源和服务，由此在Supply chain上处于劣势地位。
这便让个体便利店的经营在行业角逐中要承受收益微薄与业务流失的双重重压。
既然这样，便利店应怎么样转型来拥抱新零售呢?
2025 年的《便利店行业研究报告》，给出了如此一个公式：「便利店新零售=全途径融合+自建仓配+新技术+新金融」。从这一公式延伸开来，可能便利店的转型升级可以从三方面着手：
第一，加码产品与服务的内容及水平。
新零售的核心在于所有以买家为中心，那样从国内便利店的角度看，完全可以效仿日本与台湾的做法，不断加码产品与服务的内容及水平。
举例来讲，产品方面可以提升生鲜食品的占比，同时通过健全实体门店设计、丰富服务范围等方法来增进买家的购物体验，譬如在店内扩充餐饮地区与咖啡地区，为买家提供除去购物以外的生活性服务等。
第二，推进便利店与线上的融合。
一方面，可以加大同线上电子商务的合作，借用电子商务庞大的用户活跃和消费数据来为便利店的地址选择、选品、陈列、物流路线、支付、订单分拣等环节赋能，并基于数据来剖析每个社区不同人群的消费偏好，达成库存优化;其次，便利店应推进数字化经营，真正将自己塑造为名副其实的线下流量入口，从而在反哺线上、信息互通、减少本钱等方面达成突破。现在苏宁小店、天猫小店使用的就是便利店融合线上的模式。
最后，塑造高效Supply chain。
使用全途径商业模式加自建仓配，并借助云数据与AI等新技术的加持，构建一套完整的Supply chain信息管理软件，达成仓储、订单、客户、买卖等环节的统一管理。
同时，充分依托线下途径的网点优势，将自己塑造为「购物点+物流中心」，不仅能够节省本钱，提升物流速度与水平，让买家在最短的时间内即可获得产品，还能使服务范围愈加精确明确，从而便于拓展售后增值服务。
